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阿里巴巴搅局之道三流汇阿里逼出来的颠覆者

发布时间:2019-09-30 06:37:00 阅读: 来源:钢格板厂家

阿里巴巴搅局之道:“三流”汇阿里 逼出来的颠覆者

最近的“搅局”,则是在2013年12月6日,马云重金投资海尔电器旗下的日日顺物流,未来最多将可持有日日顺30%多的股份。这让一些行家颇为疑惑:马云不是要打造第三方物流平台吗?为何似乎有了成为物流“第一方”的意图?而接下来,阿里巴巴推动“社会化物流”,在搅局中破解传统物流行业难题的动作,还将层出不穷。

不仅如此,如今的马云还正在“搅”腾讯的“局”。

“我们不去挑战微信,别人更不敢去想,没有竞争怎么可能做得更好?我们一定要把无线市场的大门打开,否则机会只属于一个人,那是我很不高兴看到的事情!”在2013年11月21日“来往百日”新闻发布会上,马云斩钉截铁地对《中外管理》说。

这个身材瘦小的中国男人,极具个性和反叛精神。不仅在搅社会化物流的局,搅移动互联网流量端口的局,而且还在搅社会化金融的局,带领阿里巴巴以“合纵连横”之势席卷中国商业。

“银行业不改革,我们就来改革银行业!”“希望10年以后,在中国任何一个地方下订单,最多8小时货物就能送到家”……这些脍炙人口的“马氏狂言”,在很多人眼里已经不仅是谈资,而是一个理想主义的宣言。如同他对自己语录的“解读”:“也许有人觉得我讲话好像在忽悠大家,但我们是真这么想的,而且就在这么做。”——正因为此,马云带领下的阿里巴巴集团才不仅是搅局者,而是引领者。

搅局是创新的另一面,搅局也是一种能力,而且是当前互联网与传统行业呈加速度融合时代的必备能力。在这样的年代里,你不搅别人的局,就会被别人搅局。而该如何搅局?该如何系统培养搅局的能力?阿里巴巴无疑是最佳的学习对象。

阿里巴巴 从搅局者到引领者

文/本刊记者 孙春艳

“搅局”,是一些人对马云的评价,他自己也似乎颇喜欢这个提法,甚至在2013年号召:“金融行业需要搅局者,更需要那些外行进来变革。”这个“搅局者”,自然包括阿里巴巴。

其实,纵观马云1999年创业以来的整个发展轨迹,搅局不失为其中的一个关键词。因为他始终坚信互联网一定能改变人们的生活,并强调互联网既非技术也非工具,而是一种思想——正是这种思想,搅动着互联网与传统行业的融合不断走向深化,并且亮点频出。

但搅局不是关键,关键是如何在搅局之后成为引领者。用马云的话讲,就是“不仅仅是来搅局,而是共同创造一个未来。”

那么,让我们看看如今的马云在创造什么样的未来?又该怎样创造未来?

“三流”汇阿里

2013年5月28日,菜鸟网络横空出世。这是马云卸下阿里巴巴CEO重任后的第一个力作。用户可以不知道它是做什么的,但2013年“双11”的2亿个包裹1-6天就送到草根买家手中,则是马云集结了众多社会化物流和社会资源的结果。随后在6月13日,阿里旗下的支付宝又联手天弘基金推出互联网理财新品,不到半年集聚资金2000多亿元,倒逼富贵的银行业进行“自我革命”,把理财产品收益率至少上调1%-2%。

马云,这个在杭州西湖边打了十几年太极,找老外练了十几年英语的小个子男人,曾被一些人认为是“骗子”和“疯子”,也被认为是中国最大的“忽悠者”。但是他一手构建的阿里巴巴电子商务帝国,却一直在加速度奔跑,从社会化网商到社会化金融,再到社会化物流,阿里的“合纵连横”已成席卷之势。

“传统的企业和社会管理主要有三要素,即人流、资金流、物流,在当前还要加上一个信息流。而马云所做的生意,正是通过信息流,打通交易链条上的所有关卡,来带动人、财、物的流转速度,从而提高整个社会的运行效率。”长期研究阿里巴巴的《软件和信息服务》杂志总编辑王晓民对《中外管理》表示。

而提高社会运行效率,绝非靠一己之力所能完成。因此马云2013年做得最多的动作,是向传统企业频伸橄榄枝——5月29日,阿里旗下的天猫即与银泰集团沈国军、复星集团郭广昌、富春集团张国标及申通、中通等一众物流公司共建菜鸟网络,天猫控股40%以上;12月6日,马云又重金投资海尔电器旗下“日日顺”物流,持股将达30%以上;就连2013年年底央视年度经济人物颁个奖,马云也参与到传统家电和新锐小米的对赌中,表示支持前者,并帮助传统企业注入互联网基因。“真正的新经济(310358,基金吧),是实体经济与数字经济的完美结合,是‘虚’与‘实’的完美结合。只有实体经济成长了,数字经济才有真正的数字。”马云在投资海尔物流时如是说。

当然希冀提高社会运行效率的马云,也得到了政府的首肯。这一点从2013年11月初李克强总理与马云的一次对话中可见一斑。

“妹妹”当“妈”

这次会面时,李克强感慨:“我曾经上过淘宝网,还真有意去浏览了一下那些公司小业主的留言,挺感人的,半夜接到一个单子马上就送出去,送出后告诉购物方,能不能给赞一个。真不容易呀!这也从另一方面反映出中国的年轻人,实际上多数都是80后、90后的创业者,真是勤劳呀!”而马云则强调淘宝和天猫上面有1000万商户,相当于1000万个就业机会。

李克强所关注的淘宝网,已经走过10年沧桑。当2003-2005年淘宝和易趣(为eBay所收购,当时占中国C2C市场90%的份额)这场“蚂蚁对大象”的战争打得火热时,马云曾说过:“在集团内,做B2B业务的阿里巴巴是大哥,是个泥腿子,弟弟妹妹们上学都靠他来供;淘宝是妹妹,可以拿着大哥给的钱买花裙子,已经初中毕业,将来要念复旦大学;老三是支付宝,才上小学,但它最有志气,要在未来扛起养家的重担。”

而实际上,对淘宝这个“妹妹”,阿里是寄望最高的。据说阿里巴巴集团整体上市能否实现每股100美元的认购,就看淘宝能否盈利。2003年创立之初为获市场一席之地祭起免费大旗的淘宝(当时易趣创始人邵亦波曾惋惜地说:“电子商务有点可惜,被淘宝做砸了。”),在2009年开始盈利——并且主要凭借淘宝收入,阿里巴巴集团2013年第2季度净利润再次超越腾讯,成为国内最赚钱的互联网公司——淘宝终于不负众望。

“站在2013年,电商行业(快速)发展10年这个历史节点上,我们看到整个行业,除了淘宝一家盈利外(2012年淘宝的交易额超过1万亿元人民币),其余还挣扎在盈亏平衡之间或者干脆还在亏损的泥潭里无法自拔。”电商专家、惠斯顿投资的黄若对《中外管理》表示。

黄若所指的淘宝,实际是“大淘宝”的概念,即阿里内部所称的“淘系”。实际上在10年的发展中,淘宝网经历过几次大的改革,已经通过分拆或重组而形成了淘宝网、一淘网、天猫网(原淘宝商城)、共享平台、聚划算等几大业务模块的结合体。“淘宝网像一个母体,孕育出了天猫、聚划算等几个孩子。”淘宝网CEO张宇对《中外管理》表示。可见,这个“妹妹”已经长大成人,做了“妈妈”。

当然,C2C模式并非阿里巴巴所创,而是“前有古人后有来者”。于1995年9月在美国成立的eBay和邵亦波1999年成立的易趣,以及新浪与雅虎投资的一拍网、2007年百度投资的“有啊”等,都曾在这个领域踌躇满志。但时至今日,数据显示:2012年淘宝网C2C和天猫B2C的业绩相加,成交额约占整个中国电商行业的85%-90%——为何只有淘宝一枝独秀?

回头来看淘宝与竞争对手的历次战争,每次胜出的原因可能略有差别,但归结一个最根本原因在于,阿里巴巴在不断为其输血的过程中,围绕着淘宝建立了完善的生态系统,打通了这一“信息流”生意的重要环节。

2003年10月为淘宝交易而生的支付宝,就是一个很好的注脚。它开创了第三方支付担保模式,提出“你敢用,我敢赔”的六字真言,用阿里巴巴的诚信担保,保证了交易资金的迅速到位。

“淘宝是土壤,在这上面生长着成片的商户大森林。滋养它们的流水是支付宝,而阿里云是建在土壤下的电力等基础设施,保证信息的有效流通。”阿里巴巴小微金融服务集团理财事业部总经理袁雷鸣向《中外管理》如此形容。

我们也看到,在10年的发展中,阿里巴巴由一个互联网的搅局者,逐渐成长为行业领导者,从天猫C2B模式(消费者向企业定制)的风生水起、菜鸟网络今日的合纵连横之势就可窥一二。《中外管理》采访的多位业界人士的共识是:造势与借势,是阿里巴巴高飞的“两翼”。

“借势”金融危机

2013年11月11日子夜时分,位于杭州西溪区的阿里巴巴灯火通明,马云携好友李连杰亲自助阵当晚的“双11”盛宴。他在前一晚接受央视采访时,已经表示“300亿(人民币)没有问题”。10亿、50亿、100亿、250亿……看着不断滚动的数字,信心满满的马云,当天还提起了2012年年底与万达董事长王健林的那场赌局(即到2020年,电子商务零售是否能占到中国总零售额的一半,而2012年仅为6%):“如果王健林赢的话,那就是我们整个社会输了。如果房地产一直是我们的经济支柱,我们将输掉我们这一代年轻人的幸福。我不关心数字,而是希望借助市场的力量将房价打下去。”

当日350亿元的交易额,将这场互联网盛宴推到了极致,有媒体称:当天的每一秒都流淌着牛奶和蜜糖的味道。“双11”光混节的创意是2009年时任天猫(当时的淘宝商城)总裁,现任阿里COO张勇和团队“造势”的结果,愣是在“十·一黄金周”和“圣诞节”之间的空档期,搞出一个互联网狂欢大Party。

张勇对《中外管理》表示:“这是消费者和商家互相感恩的节日,也是一个全球的‘Consumer Day’(消费者节日)。” 2013年“双11”的24小时内,中国大陆、港澳台和海外地区的人们,在互联网的各个微小端口上一起拼抢,有人拍下了13.33克拉的钻石,花了2050万元;也有人用1元钱“秒”走了五星级酒店的房券……

从2009年的“双11”仅有27个品牌参加,5200万元成交额;到2010年飙升为9.36亿元成交额;随后,2011年33.6亿元、2012年191亿元、2013年350亿元,这些炫目数字的背后,不仅是造势,更是借势,借中国“扩大内需”的大势。

金融危机过后,企业界被问及最多的是如何“过冬”。而这个2008年以来的冬季,却每每是淘宝别样的春天。作为世界工厂的中国,一直靠出口拉动经济增长,陡然间欧美订单大幅减少,库存严重积压,那么多沿海出口型企业转型无望、内销无门,免费开店的淘宝却正好为它们“芝麻开门”。

对于金融危机,马云是中国企业界少有的先知先觉者。阿里巴巴B2B业务主要是在中国出口企业与欧美用户之间搭建信息桥梁,他在这个平台上感觉苗头不对时,立即去美国走了一圈,回来后在阿里内部提出了“过冬论”。尽管北京奥运会前人们对危机普遍毫无察觉,但他在2008年7月23日晚发布的题为《冬天的使命》的内部邮件中写道:“在今天的经济形势下,很多企业的生存面临极大挑战,帮助他们渡过难关是我们的使命。因为如果我们的客户倒下了,我们同样见不到下一个春天的太阳!”他也指出了阿里要做冬天该做的事——拉动内需、创造就业。

行动开始,阿里巴巴在2008年9月成立了全国体系内第一个区域总部——华南管理总部,由此,在中国出口重地广东地区,淘宝加大了帮助出口型企业转内贸、转国内零售的力度。

从2008年起,我们看到一大批沿海商户在淘宝上开店,让淘宝迅速长成了“大象”。当年年底,淘宝注册会员已达1亿,商品登陆数量2亿件。阿里人还向《中外管理》透露了一个细节:时任广东省省委书记的汪洋,还邀请阿里将总部迁至广州。后来据说因为舍不得打了十多年太极的西湖,马云才没动地儿。

因此,金融危机后我们看到一批“淘品牌”生根发芽。比如:淘宝网上销售额排名前三、出口转内销很成功的服装品牌茵曼等。2010年年底茵曼总裁方建华甚至砍掉外贸业务,全力投入“茵曼”这一互联网品牌。

“中国人是世界上最勤劳的,淘宝这种7×24小时的电商交易,在欧美等崇尚自由、追求生活品质的国家里,就很难火起来。比如:在法国等社会福利好的国家,人们一年中有小半年在休假。”王晓民对《中外管理》说。近日,就德国、印度、中国等7个国家的问卷调研结果显示,中国员工被公认为世界最勤劳的员工,排名第二的是德国。

与传统企业一起O2O

现在不少人看好阿里巴巴,认为它会成为中国最伟大的公司之一。马云在2004年也提出了阿里巴巴想做102年的企业,他说:“我们创立于1999年,上世纪只活1年,这个世纪我们再活100年,下个世纪我们活1年,正好是102年。”

在一天不创新就可能会死的中国互联网界,阿里巴巴肯定不会把故事仅讲到2007年淘宝C2C模式这里。2008年以后,淘宝商城(如今的天猫网)横空出世,让在探索路上奔突的阿里巴巴,掌握了未来一段时间电子商务前行的方向,即B2C(Business to Consumer,商业零售)。

有着丰富传统零售业经验的黄若,是2007年阿里巴巴B2B业务上市以后大批进入阿里巴巴的空降兵之一。从2007年11月到2008年3月,他负责淘宝商城的前期筹备,即让传统品牌企业在淘宝商城这一平台上建立旗舰店、专营店,以期稳固市场、提升淘宝的品牌价值。“淘宝是品类导入,而淘宝商城是品牌导入,当时做起来难度很大,内部没有统一思想,为此争论不休,刚开始外部的业务推广也并不顺畅,记得当时找到摩托罗拉中国公司,他们直接回绝说:‘上商城可以,请先把淘宝上我们的假货清了。’”黄若说。

而现在天猫几乎成为中国品牌的集散地,仅2013年“双11”就创造了350亿元的销售额。在黄若看来,“天猫的成功,50%是自己的作为,50%是对手的不作为。”他所说的对手是百度——其在2007年底提出做电商,毕竟百度搜索有巨大的广告主客户资源,若真做B2C,对淘宝商城将是一个巨大威胁。“但是,当百度宣布将开展C2C业务(而非B2C),做‘有啊’那天,我给所有团队成员发信息说,‘今晚可以睡个好觉了’。”

拓路“C2B”

而其继任者,2009年负责淘宝商城、曾为盛大CFO的张勇,则不仅把B2C做到了极致,还在2012年对天猫平台进行了升级,全面推进C2B模式的落地。“电子商务绝对不仅是把实体货架变成虚拟货架那么简单,那就没有整体发挥互联网双向互动的特征和优势。”张勇对《中外管理》说,他要把天猫变成一个对商家而言高效的供应链协同平台,商家按照消费者提出的个性化需求,来决定生产什么、生产多少,从根本上解决存货问题,并缩短商品的周转周期、节省企业的资金成本——这就是天猫最新的C2B模式。

“主动拥抱互联网的企业很多。举个例子,创维酷开TV在‘双11’当天销售了5.6万台,创下了的首个电视销售速度的吉尼斯世界纪录,就是采用这种C2B定制预售的方式实现的,我们叫‘反向生产’。”天猫事业部数码电器总经理张军对《中外管理》表示。2013年2月,与天猫联手推出业内大规模家电定制预售活动的海尔商城,是“第一个吃螃蟹的人”,是对C2B模式的一次大胆探索。而大数据技术,则为以收集、归纳、整合、分析需求信息为前提的定制化模式落地提供了可能。

“这需要生产企业有强大的供应链再造能力,如果没有符合柔性化定制的高效供应链系统内核,C2B模式也是无法落地的。”张勇表示。据《中外管理》了解,自“双11”之后,找上门来了解C2B模式的大企业愈发多了起来。虽然还有不少企业在开展电子商务中还存在“左右手互博”(线上价格较低,影响线下销售)的现象,但更多的商家已经想出大量应对之策,比如:采用差异化策略,在高溢价的主品牌外下设一个低溢价的互联网品牌。海尔下设的“统帅”品牌就是其中之一,同一条生产线的产品,互联网品牌的价格却低很多。

拥抱变化=拥抱未来

这也就不难理解前述对赌中,马云为何支持老牌家电了。马云在“赌局”现场表示:“没有传统的企业和非传统的企业,只有传统的思想。”

正如阿里COO张勇《中外管理》分享的一样:“未来,没有一个企业的商务不做电子化,没有一个企业能不利用大数据技术就开展商务活动的”。趋势如此,在电子商务中先行的阿里,有望成为企业上上之选。

世界变得真快,曾经令传统企业“谈虎色变”的阿里巴巴,时空转换之间,已经与他们打成一片,联手形势一片大好。不过,危机感却时刻伴随着这家从开始就并非顺风顺水的企业。从1999年至今,马云已经两次宣布阿里进入“高危状态”,第一次是在2000年互联网泡沫破裂时期;第一次是在2005年阿里并购雅虎中国不力之时;而2013年11月,这家企业又宣布进入高危状态——再不动就会死,整个集团“ALL IN”(以此为中心,全力以赴)。因为中国移动互联市场崛起速度之快,令阿里始料未及。整个集团立即启动了无线优先战略。

如果真如阿里人所言,未来的方向是线上线下完全融合,传统电子商务甚至会退出历史舞台,那么阿里的未来在哪里?如果真如趋势所预测,无线移动市场会挤占PC端市场,阿里巴巴的未来又会怎样?希冀对手的不作为,还是再一次“自我革命”?

在这样一个变化的时代,任何一家企业都可能随时面临危机,即使奉“拥抱变化”为企业信条的阿里也不例外。这家秉承“西方运作、东方智慧”的公司,经历了中国经济大发展的14年,每每面临生死考验时,都能涅槃重生,是凭身上那股子“即使跪着活,只要活一天,我们就赢了”的混不吝草莽劲儿,是靠马云每次比别人早三五步窥到先机的战略眼光,还是那个能让阿里人把“企业信仰流淌在自己血液里”的阿里文化使然?

“如果我们不做,这世界上不会有人去做;如果我们做了,这世界上没有人会比我们做得更好!”马云在“来往百日”的新闻发布会上对《中外管理》表示。简单的文字,透着马云的大胆与自信。

我们期待,本着“互联网必将改变中国人”的阿里巴巴,未来上演更多的搅局和破局事件。当年那个在街头路见不平,对着偷井盖毛贼大喊的杭州人,未来还不知要搅多少人的美梦。电商、百货、银行、地产……下一个会是谁?

责任编辑:李靖

搅局篇

坐看马云颠覆银行业

文/本刊记者 董金鹏

阿里巴巴为什么要踏入金融领域?阿里的答案是银行不给力。“银行不改变,我们就改变银行!”

2013年12月14日,在北京一个汇聚了众多银行家与金融监管者的高峰论坛上,一家国有银行的负责人向台下的听众宣称:支付宝实际上就是一家银行,但过去几年却没有得到应有的监管。他建议金融监管者未来可以在此投入更多精力。

听众大多就职于传统金融机构和金融监管机构,他们有着类似的担忧。不过,在接下来的演讲者国务院参事汤敏看来,或许传统金融行业的同仁需要换一换脑子了。汤敏说:“马云的支付宝能发展到今天,很大程度上得益于互联网领域较少的监管。支付宝为上千万商家解决了资金问题,同时方便了千千万万年轻人的网购,为什么不再等等看呢?”

阿里的互联网金融

汤敏曾经任职于亚洲开发银行,他深知阿里巴巴用10年建立起来的信用体系对中小企业意味着什么。10年来,阿里巴巴一直服务于中国数百万家中小企业,不但掌握着这些企业的资金流向,还了解其运作细节和信用状况。借助于当下流行的大数据技术,阿里巴巴比任何一家传统金融机构更了解客户。

在金融领域,充分的信息就意味着财富,而阿里巴巴为中小企业服务的使命,也使阿里巴巴成为中国普惠金融体系(注:能有效、全方位地为社会所有阶层和群体提供服务的金融体系)的推动者。

“在我们眼里,企业不分大小,人不分贵贱,资本不分民营还是外资……我们的责任是:只要你是诚信的,我们就应该为你提供金融服务,我们就应该让这些诚信的中小企业在阿里巴巴平台上得到更多资金支持,帮助他们成长、生存和发展。”阿里小微金融服务集团创新金融事业群总裁胡晓明说。

相比之下,传统金融行业更加重视大资金、大客户。即便不考虑中国银行(601988,股吧)的垄断地位和存贷款利差优势,传统金融机构还是无法实现普惠金融。差距的背后则是传统金融与互联网金融在风险控制方面的巨大差异。传统金融通过设立各种门槛和抵押,防范潜在的风险,而互联网企业则主要利用互联网的数据和信息透明来控制风险。比如:互联网提供的数据能够帮助企业识别交易的类型,从而采取不同的风险控制手段。

自然,互联网企业在成本方面的优势也令传统金融机构望尘莫及。胡晓明说,他曾看过一个调查:银行对小企业放贷,要完成整个线下人工操作流程,1/3时间是真正沟通,而2/3时间是在路上,小额贷款产生的收益无法弥补信息不对称导致的高成本。而阿里巴巴以互联网为工具,贷款的申请、审批、监督和还款全部在网上完成,成本自然远低于传统金融机构。正因如此,它能将更多的精力放在客户体验方面。

逼出来的颠覆者

汤敏在谈到中国电子商务快速发展的同时,也提醒在座的银行家,如果不跟着时代的步伐,就有可能被时代颠覆。实际上,这也是阿里巴巴进入金融领域的缘由——银行不给力。用马云的话说:“银行不改变,我们就改变银行!”

2007年,阿里巴巴旗下淘宝网进入快速发展时期,对资金的需求急剧增加。当时阿里巴巴想通过银行为阿里巴巴平台上的中小企业融资,先后与建设银行(601939,股吧)、工商银行(601398)等签署了中小企业贷款的战略协议。根据协议,阿里巴巴为银行系统提供平台上商家的行为数据,然后银行根据这些数据为中小企业提供贷款。不过,三年后,阿里与银行的尝试失败了。

传统银行基于实物等抵押方式,为贷款做客户评估,按照老的机制自然难以为中小企业贷款。更为重要的是,大银行向小微企业贷款本身成本就非常高。三年尝试后,阿里巴巴决定通过自己的实践解决中小企业融资的难题。

所以从2009年开始,阿里巴巴陆续在小额信贷领域发力。先是联合复星集团、银泰集团、万向集团共同在重庆建了一家小额贷款公司,阿里巴巴持股70%,其余三家各占10%的股份。后又与上述三家机构共同设立了阿里巴巴浙江小贷公司。两家贷款公司均是独立法人,业务面向全国,浙江小贷以长三角区域为主,重庆小贷则以中西部为中心向外延伸。

2013年,阿里巴巴又收购天弘基金,推出类似于货币基金的余额宝。根据银行方面的观察,余额宝上线后,银行活期存款逐渐流入余额宝,到目前为止,余额宝吸引了近2000亿元的资金。支付宝小微金融服务理财事业部总监袁雷鸣告诉《中外管理》:未来只要政策允许,银行、保险(放心保)和券商都可以与阿里巴巴以开店铺的方式合作。目前支付宝正在围绕账户体系搭建完整的理财平台,铺设相关渠道,以满足各种需求。

邀银行共舞

2013年10月,银行储户存款减少8967亿元,余额宝一度被指是元凶,但阿里上下并不认为阿里要颠覆银行。实际上,阿里内部也清楚地认识到:只有与银行合作才能走得更远。

马云同商业银行的合作在不断拓展。支付宝刚刚推出的快捷支付,能够将支付宝账户与借记卡或信用卡账户关联起来,使不同银行账户的用户方便地进行资金划转。2013年6月,阿里巴巴与广发银行达成战略合作,双方将在手机移动支付、缴费与还贷、基金理财,以及中小企业融资等领域进行合作,广发银行还将为阿里巴巴集团提供资金渠道接入服务。

此外,阿里云开始向中小金融机构发力,靠技术来圈住更多的中小金融机构。2013年11月,阿里云正式宣布对外提供名为“聚宝盆”的金融云计算服务,计划面向2000多家区域银行,以及证券、保险、基金等金融机构提供云计算服务。目前,天弘基金、众安在线财产保险公司以及10多家区域银行已经成为“聚宝盆”用户。

与银行的较量,在某种程度上反映了马云的商业竞争观念。正如他所说:消灭竞争对手未必会赢,老是想打败竞争对手,这个公司就变成职业杀手了,而真正关键的是怎么帮助你的客户成长起来。这种观念深深地嵌入了阿里巴巴的商业生态系统架构。

责任编辑:李靖

物流

怎样做先飞的菜鸟

文/本刊记者 孙春艳

社会化物流,在怎样破解

传统物流行业的难题?

“菜鸟未来将会日益凸显其社会影响力和资源拉动能力,它是构成阿里巴巴集团信息流、资金流和物流的铁三角之一。”2013年11月22日,菜鸟网络科技有限公司COO童文红对《中外管理》如是表示。而“双11”菜鸟网络的首秀——通过大数据,协同社会化物流对2亿个包裹的快速安全调配,令业界为之讶然,原来物流还可以这么玩!

而十几天之后,阿里巴巴在物流领域再出奇招。12月6日,阿里巴巴与在香港上市的海尔电器正式签约28.22亿港元投资,重点投资海尔电器旗下的日日顺物流。当同为战略家的马云与张瑞敏第一次并肩握手时,俨然让人们看到了一艘承载着现代物流梦想的巨型航母,已经在迷雾中向中国经济驶来。

蹊径未必独辟

有人说,物流是“电商的最后一公里”,也是“电子商务的瓶颈”,更是B2C电商服务争夺战的决胜之地;也有人说,物流是阿里巴巴的短板,投诉最多,饱受诟病,马云绝对不会忍受。

这些说法都对,但还似乎缺某种战略高度。一组数据显示,中国的物流成本占整个GDP成本的18%,这一比例为欧美国家的两倍!这一短板不仅影响到电商,而且已经影响到国民经济总体运行的质量。为此,上一届政府的工作报告中就已经三令五申要发展现代物流业,一直在想办法提升物流业的整体水平。

2013年12月12日,马云在韩国对首尔大学生演讲时说:“我相信,互联网不是一个赚钱的工具,而是改善社会的工具,我们有义务为这个国家作出贡献,政府好我们才会好。”已经通过淘宝和天猫平台创造1000万个就业机会(平台上有1000万家中小商户)的阿里巴巴,此次将着力点转向了物流业。

“若将物流成本从现在的18%降低5个百分点,那将是多大的生意!”《软件和信息服务》杂志总编辑王晓民对《中外管理》表示。

不过,即使最好的战略家,也不可能一下子号准脉。“其实从2007年以来,阿里内部就讨论过要不要做物流,一直悬而未决,觉得物流似乎不该由阿里来做。”菜鸟网络COO童文红对《中外管理》回忆说。

后来,随着物流对整个电子商务流转速度的影响日益凸显,阿里的物流实践也开始启动。2009年12月,阿里巴巴投资浙江百世物流科技有限公司,获得了15%的股权;2010年6月,阿里巴巴对外宣布“大物流”计划;2011年1月,阿里巴巴在北京正式公布物流战略,阿里巴巴及其金融合作伙伴承诺一期投资200亿-300亿人民币,逐渐在全国建立一个立体式的仓储网络体系。

迅猛发展的电子商务市场,似乎没给马云和其他企业家太多的思考时间,不过,真正的高手从不人云亦云。一面着手全国拿地,像京东、苏宁、易讯等那样自建物流配送体系的阿里,一面思忖着阿里巴巴“大物流战略”的下一步。

合纵连横,一种与阿里社会化平台相匹配的社会化物流力量,集结而出——2013年5月28日,阿里巴巴集团、银泰集团、复星集团、富春集团联合顺丰集团、三通一达(申通、圆通、中通、韵达)等物流公司,以及相关金融机构共同宣布,“中国智能物流骨干网”(简称CSN)项目正式启动,合作各方共同组建的“菜鸟网络科技有限公司”正式成立,共同投入3000亿元,用5-8年的时间,打造遍布全国的开放式、社会化物流基础设施。

银泰集团的沈国军、复星集团的郭广昌等这些马云2006年在杭州创办的江南会成员,这些浙江商帮中最精明的生意人,一众被拉进这场现代物流之战中。

再现平台合力

“当时起‘菜鸟’这个名字也颇有故事。”童文红说,按照以前给新业务起名字的惯例,下面的人要先报上一批名字。因为要做物流,大家起的都是通、顺、达之类的,马云没给回复,这说明他对这些名字不满意。后来,马云拍板说,就叫它“菜鸟网络”吧。

这一名字,令包括童文红在内的参与者眼前一亮,此意有两层:一是,“菜鸟”本身是互联网文化催生出来的新词,阿里做物流,就是要用一种互联网思想来做,因此不叫“菜鸟物流”而叫“菜鸟网络”;二则,马云总说一句话,“早起的鸟儿有虫吃”,也警醒阿里在物流行业里,刚刚起步,是一群不会飞的小菜鸟,要有一颗勤劳、明朗、敬畏、成长之心,与中国物流业一起成长,促进其发展。

甫一成立,振翅机会即来。“双11”在即。对内,天猫旗下物流部的“物流宝2.0”、淘宝的良无限物流都并入菜鸟网络;对外,则与“四通一达”(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快递五家民营快递公司的简称)、顺丰、天天、EMS、邮政速递等中国“前13强”物流公司联合运作,并进行“一对多”的后台系统数据对接。此13家物流公司已经囊括了中国超过95%的民营运力,也是淘宝、天猫一直以来合作的主要社会化物流力量。

“阿里巴巴其实是把自己这么多年积累的电商物流平台数据,贡献出来与物流企业分享,这些极其珍贵的数据与经验是菜鸟的原始火种。”童文红表示。举个例子来说,以前“双11”出现的物流爆仓,是因为物流公司不掌握商家动态,导致包裹挤在几个重要的货物发散地出不来,就如几个小孩子一起从瓶子里同时拉不同彩球的游戏一样,都想赶紧拉出来,结果都挤在瓶口了。现在物流企业有了阿里基于大数据技术提供的商家销售预测等方面信息,能及时调配各家物流公司的配送比率与速度,“红球”“蓝球”“绿球”……就一个个有序地出来了,其运营速度大大提高。

具体的,菜鸟网络推出了全新的物流数据雷达2.0服务,是在原来天猫雷达1.0基础上的升级版。物流数据雷达提供详细的区域和网点预测,不仅可以监控到中转站,还可以监控到行政县区和服务网点层面,相当于从“主动脉”监控到“毛细血管”,这些数据可以帮助电商平台和快递公司迅速作出决策。而通过数据“雷达”,商家也能清楚地实现物流订单管理,实时了解揽收率、在途率、签收率等情况,便于它们采取不同的应对之策。

此外,2013年的菜鸟网络数据雷达还与中国气象局公共气象服务中心合作,并收集高速公路信息,提供全国高速公路的天气预报和道路实况服务,帮助快递公司提前规避路途风险。

“这使物流的容量准备变得相对精准。”童文红说。在天猫平台让流量、订单和成交等变得有序之后,菜鸟网络在此预测的基础上,让物流变得有序。菜鸟根据大量的数据分析,来判定商家会选择哪些快递公司,会走哪些线路,出货的量有多少等,从而预测和规划出每家公司的份额,每条线路的份额等。并将此预测提供给快递公司,从2013年8月的预测一稿到2013年11月8日的预测六稿。

在“双11”大练兵中成长的何止是首秀的菜鸟,民营快递公司亦今非昔比。2013年13家国内主要快递公司仅在硬件方面的投入每家均在10亿元以上,仅硬件升级就耗资100多亿元。这些主要快递公司相比往年,更加注重IT系统、自动化分拣、安全检查等设备的优化升级。

智慧永远在民间。往年一些快递仓储网点的爆仓,还有一个原因是诸如家纺类大件订货量庞大,直接把仓装满了。2013年一些快递公司则直接在一些重要商户所在地驻扎下来,有货直接送走。也就是先发制人,将战场前移到商户大门口。中国快递协会也为“双11”召开了三场协调准备会,在“双11”前后赶往全国各地主要网点查看情况和解决问题。

新造梦空间

这一次的整合,菜鸟调动起来的超越了物流行业,还跨界到了邮政、气象、高速公路、铁路等诸多政府资源。多年来精心经营政府关系的阿里,这回一起发力。多年来中国物流业一盘散沙,如今能调动如此之多资源、集结各种力量的企业,非阿里莫属。

这一点,海尔集团首席执行官张瑞敏也一样看到了。2013年12月6日,密谈一年之久的阿里与海尔的合作正式拉开大幕——阿里巴巴与海尔电器正式签定28.22亿港元投资额的协议,重点投资海尔电器旗下的日日顺物流。成立于2009年的海尔日日顺,是一张遍布全国的物流大网,可以深入到三四线城市甚至更末梢的芸芸乡镇中。更重要的是,通过联手海尔日日顺,阿里在大件物流上的短板被大大弥补了。

又是一场资源共享与互补的游戏——阿里向海尔学习和借鉴家电和大件商品物流的运作经验;海尔向阿里学习电商发展经验。“资金不是主要的,主要是建立全流程的体验平台、拓展社会化业务”负责签约此项目的海尔轮值总裁周云杰对《中外管理》表示。

而对于阿里巴巴,在日日顺持股最多可达30%以上的投资结果,是否意味着阿里巴巴从做第三方物流,转向了直接成为“第一方”物流公司的角色?

在《中外管理》对阿里巴巴集团COO张勇的采访中,得到这样的回答:“这次与海尔的合作,我们希望在家电和大件商品领域为消费者提供配送、安装、服务等一整套流程的体验和服务,也希望这样的服务能够成为行业标杆和标准,推动整个行业共同进步。”

可以看出,在业务方向上,日日顺所细分的“在家电和大件商品领域为消费者提供配送、安装、服务”的市场,与菜鸟网络的各家物流合作伙伴的业务之间,基本没有重叠。

由此,阿里巴巴既实现了对物流领域的投资目标,切割了“肥美”的“家电和大件商品”配送、安装业务,又避免了成为物流合作伙伴的直接竞争者,相当程度规避了投资目标与菜鸟经营目标的冲突。而这个问题,日后也值得长期关注。

未来阿里在物流上还有哪些大动作,我们不得而知。今天我们只看到阿里找到了适合自己的物流发展路径,未来菜鸟可以进一步集结哪些力量也值得拭目以待。从社会化电商到社会化金融,再到社会化物流,“造梦师”马云又为自己的阿里巴巴电商帝国再填一块新版图,在这上面可以想象和写就的梦想,将会更多……

责任编辑:李靖

理想篇

文化剖面看阿里

文/本刊记者 孙春艳

从1999年创业到现在,阿里人为何

能一直保持高度的敬业精神、持续

的创新动力(310328,基金吧)以及超强的执行力?

冬日的午后,倘佯在阿里巴巴位于余杭区文一西路占地30万平方米的新办公区内,让人有一种重返大学校园的愉悦与轻松。午休时间,年轻的阿里人结伴欢笑着走过,因为园区太大,身边时常飘过几个玩滑板车的阿里青年。从1999年,阿里巴巴创业于马云在杭州西子湖畔的住宅,再到创业大厦、西湖国际科技大厦、华星科技大厦和华星时代广场……14年的阿里巴巴,由于成长速度太快,人员猛增,几乎每年都要搬一次家。“2013年8月才搬到这里,现在地方足够大了,应该以后不用搬家了。”天猫公关部经理沈恩华对《中外管理》笑言。

这家14年的企业,从最初创业的“十八罗汉”,已发展到员工3万人。而这3万员工的平均年龄只有27岁,也算是“铁打的营盘流水的兵”。当年力推企业文化的关明生半隐半退、一手主抓建立淘宝网的孙彤宇出国求学、原阿里巴巴CEO卫哲等离职,都未影响到它的进一步前行。作为轻公司的阿里巴巴,核心资产就是人才。因此,对于人才的管理决定着这家企业的生死存亡。

“从2000年接触阿里人到现在,这家公司最大的特点是人们一直保持着高度的敬业精神、持续的创新动力以及超强的执行力,若没有非常成功的企业文化做支撑,是不可能做到这一点的。”电商协会政策法规委员会副主任阿拉木斯对《中外管理》表示。

本刊采访的众多阿里巴巴高管认为:阿里文化特别强调执行力和团结,而“相信”则是阿里文化的基石。“让每天接触海量信息的互联网人,对上面的决策即使心有疑虑,也仍然‘believe’(相信),并大胆尝试,这本身就是阿里文化的奥妙所在。”天猫新任总裁张剑锋(花名为行癫)对《中外管理》表示。

价值观如何考核?

虽然每年入职的员工众多,但阿里一直保持着一个传统:马云亲自讲第一堂培训课,讲阿里的愿景、使命和价值观。而无论新员工还是公司高层,公众场合听马云说得最多的一句话是:阿里平台上聚集着中国3亿用户,我们在为3亿用户提供服务和创造价值!人们听后热血沸腾,强烈的使命感油然而生。

从创立之初,淘宝网就不用打卡管理员工,人们工作靠自觉,很少有人偷懒,一般都会加班到很晚,仍保持着亢奋的工作状态。对这一点,不是阿里人是很难理解和感受的。一旦问到你们为什么这么拼时,阿里人10个有9个回答:阿里人本来就是“很傻很天真,又猛又持久”。

阿里巴巴有一句名言,“让平凡的人做不平凡的事,充分调动他们的积极性和潜能。”那么,阿里是通过何种有效的管理手段来激发员工的潜能呢?“在我眼中,马云不是一个管理者,却是很好的领导者,他是通过领导力来激发明星团队和员工的潜能的。”阿里创业“十八罗汉”之一的阿里巴巴集团CPO(首席人力资源官)戴珊对《中外管理》表示。

阿里领导力的一个显性特征,是管理层密集轮岗。“我之前做过阿里妈妈、做过一淘网、做过聚划算、做过口碑网……基本上一年换一个岗位,你可能在别的企业很难想象吧。”淘宝网CEO张宇对《中外管理》说。

采访时,如果你向阿里的媒体负责人要一份被采访高管的个人简历,得到的回答一定是:“没有,我们的人员众多且变动速度特别快,可能今天做出简历来,明天就已经变化了。”但如此频繁的调动,却少去了其他企业与被调任者“事前沟通”一环,“阿里人从来是看组织需要,你去哪里,不会问为什么,也不需要问,组织这样安排一定有组织的道理。”菜鸟网络COO童文红对《中外管理》表示。

长期从事阿里人力资源管理的戴珊表示,这是阿里培养人才的重要方式。阿里内部对人才调岗有很严密的讨论机制,其内部设有战略管理执行委员会,调配人才会基于工作背景、个人能力等综合衡量,经过很成熟的讨论。

之所以会出现频繁的调动,一个是阿里与传统公司不同,新的业务形态不断涌现,给内部人才带来各种挑战和机会;另外阿里相信“人挪活,树挪死”。不过,随着阿里巴巴业务的成熟,调动的频繁度比以前要低了些。

“阿里巴巴之所以有这种密集轮岗的现象,还有一个考量是:怕形成惰性,对整个组织的发展不利。再一个,希望所有的人都不舒服,一不舒服就会紧张,紧张就会更努力、更玩命。”一位淘宝网离职高管对《中外管理》表示。除此以外,2013年1月10日,马云将阿里巴巴拆分成25个事业部,把原来的金字塔型管理结构扁平化,这个办法会很大程度激活各个事业部的独立性和积极性,发挥它们的潜力。

而与之相辅的是阿里基于价值观的考核体系。在每个季度员工的审核评定中,业绩和价值观各占一半,而现在价值观的考核权重正在加大——这也是为了避免人员猛增稀释价值观。

若有员工业绩非常出色,但不符合阿里巴巴价值观的情况,依然无法通过考核,他不仅不能获得加薪、奖金、晋升,甚至有被辞退的风险。据《中外管理》了解,在阿里巴巴,员工通过考核后被分成三种:1.有业绩,但价值观不符合的,被称为“野狗”,企业严防“野狗”;2.事事老好人,但没有业绩的,被称为“小白兔”;3.有业绩,也有团队精神的,被称为“猎犬”。

价值观需不需要考核,以及能不能考核,业界看法不一,但像阿里巴巴这样把价值观考核与收益如此紧密挂钩的还很少见。就价值观而言,阿里对高层与其他层级的考核标准不同,除了能力、实力、眼光和胸怀外,还要加一个伯乐指标,即“千里眼”的能力,培养自己位置的接班人。

“女儿”与“儿媳妇”之争

正如大家熟知的,阿里内部强调“三年阿里人,五年阿里臣”,意即没在阿里工作三年,算不上阿里人,更枉谈阿里价值观。

其实,在长期的工作中,阿里的各个子公司形成了自己独有的文化,比如:淘宝网奉行的“倒立文化”,代表换一种思维看世界;支付宝提倡“手印文化”,表示与钱打交道,要讲诚信;阿里软件则是“红军文化”;雅虎中国诞生的是一种“光脚文化”,光脚的不怕穿鞋的,与雅虎一起再创业。

一位不愿透露姓名的阿里离职高管,对一件事情至今印象深刻。淘宝网有一个“倒立室”,为了体会倒立文化,所有高管都要倒立。一位刚从Oracle空降过来的女高管,不知道淘宝网有这样的规定,那天正好穿了裙子,她对马云说:今天我不适合倒立。马云对她的回答是:“这时候你应该想自己有没有能力倒立,而非穿裙子倒立时好不好看……”

“这种做法很难吸引到已形成独立思考习惯和独立人格的高管。”这位离职高管表示。他甚至认为,阿里一直没有处理好“女儿”跟“儿媳妇”的关系,自己培养十年八年的是“女儿”,外面来的高管是嫁入豪门的“儿媳妇”,看的眼光永远是不一样的,女儿犯的任何错误都是可以理解的,儿媳妇无心之错似乎都像故意找茬。因此“很多职业经理人和空降高管,很难在阿里留下来”。他表示。

戴珊对这样的言论并不惊讶。在她看来:“阿里如果没有空降兵,不会走到今天。”“无论离职与否,他们的加入对阿里都是一种宝贵的财富。”阿里巴巴是一家极具理想主义色彩的公司,崇尚共享、共担的团队精神,希望平凡的人在一起做大事,不希望有个人英雄主义。这意味着越是公司高层,越要“无我”,心中有大格局,不计较个人得失。而职业经理人往往有自己的短期职业规划等,从“小我”走向“大我”则更加需要一个过程。而在阿里待很久的人,会非常“皮实”“抗折腾”,自我疗伤能力非常强,昨天为某事争执不下甚至吵闹,或者受到领导严厉批评,第二天一觉醒来后,继续奋战在工作一线。

因此外界评论,阿里的文化仍带有早期创业时的“江湖文化”特点,当年的“十八罗汉”合作出现误解和矛盾,也是把问题摊在桌面上,少不了哭泣、宣泄和辩解,直至和解。现在的阿里巴巴内网是实名制,大家有一说一,经常为一些问题争论得不可开交。“阿里人都非常真实,这一点并不是所有企业都能做到的。因为在很多企业里,似乎习惯了戴着面具,装扮成儒雅或者权威之类不能示弱的人。”戴珊表示。虽然阿里的大部分员工是杭州人,但是阿里人统一反映的是:这里没有论资排辈和裙带关系,大家见了都挺亲,同事多以兄弟姐妹和花名相称。比如搬到新园区以后,高管和员工一样抽车位,抽签抽不到也没办法。公司内部除了马云被大家称为“马总”外,其余都称花名,比如COO张勇,被叫做“逍遥子”,天猫新任总裁张剑锋被称做“行癫”。

马云自己在演讲时也说过:“开放、透明、分享、责任,这几个词决定了这家公司。”他说:“我们这些团队,每个人干好自己的专业,合在一起我们就很了不起,拆散了啥都没有。有人说要把我团队挖去一半,可能性不大。你挖一个两个没有用,你挖六七个,我也跟着一起去了。我们就是这么一个心融合在一起的团队,喜怒哀乐我们都明白。”

的确,外界很难理解这种境界。就拿阿里“中途领养的孩子”雅虎中国来说吧。2005年8月11日,阿里巴巴收购雅虎中国的全部资产,而当时雅虎中国的老员工适应阿里巴巴非常困难,甚至对马云在讲什么也不理解,而阿里内部对马云则极其崇拜。

当然任何一家企业进行并购,文化融合都是非常难的事情,只不过,我们从此侧面可以看到阿里文化的不同,当时雅虎中国老员工表示:“周鸿祎(原雅虎中国CEO)就够疯狂了,没想到阿里人更疯狂。”

不论怎样,还是那句话:文化本身没有好坏之分,与企业自己成长的土壤和信奉的道路契合的,就是好文化。

责任编辑:李靖

企业文化成就阿里巴巴

文/本刊记者 孙春艳

一路走来,阿里巴巴创业“十八罗汉”之一、现任CPO戴珊如何看待独特的阿里文化?

2013年4月11日,阿里巴巴创业“十八罗汉”之一的戴珊,成为新任CPO(首席人力资源官)。作为马云当大学外语老师时的学生,戴珊对马云这位导师型领袖,会用何种眼光看待?而作为首席人力资源官,戴珊又怎样看待阿里文化,并回应外界对阿里文化的质疑之声?

价值观,融入阿里人的血液

《中外管理》:您作为阿里巴巴的创始人之一,见证了公司成长的全过程。在您看来,阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径?

戴珊:企业文化不是做样子,或喊宣传口号。很多时候,一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的,非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说,他所说就是他所做。这是公司走到今天,依然能充满斗志和激情的重要因素。

在阿里巴巴的初创阶段,马总坚信互联网一定能改变大家的生活,也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”,并在2000年左右将它提炼出来,一直很纯朴地坚持。而且14年来,自始至终没有发生过任何改变。

2001年公司发展到几百人时,我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观,总结出一个“九阳真经”(又称“独孤九剑”)的核心价值观。到2004年,我们又把它精简为“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

《中外管理》:与其他互联网公司相比,阿里文化有哪些独特之处?

戴珊:阿里巴巴的独特之处,就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样,而且14年来,自始至终没有发生过任何改变。比如:我们提出的“客户第一,员工第二,股东第三”,很多上市公司一定是股东第一的,但为完成“让天下没有难做的生意”的使命,在阿里巴巴历史中,其实做了很多战略上的放弃,包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。

《中外管理》:怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人?

戴珊:阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系,其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是洗脑,其实真的不是,我们寻找的就是一帮志趣相投的人。

《中外管理》:能否结合自己的工作经历,谈谈你对阿里核心价值观的理解?

戴珊:价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了,它已经溶入我的血液,所以每当讲起它,我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候,血液里就会本能跳出来一些理念,告诉我这样做是对的,那样做是不对的,要选A不选B。

比如:2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户,我们彻查后发现,一些员工签这些客户时就知道这些情况,但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户第一,员工第二,股东第三”,所以当时一下辞退了很多员工,因为他们伤害了我们真正的客户。

马总要把阿里做成102年的企业,我们做这样的事情,对客户是有利还是有弊?如果有弊,一定不为!因此,我们“永远不把赚钱作为第一目的”,永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员:“销售人员出去时,不要盯着客户口袋里的5元钱,你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱,然后再从中拿走5元钱。”

《中外管理》:阿里的价值观,在通过什么制度和渠道发挥作用?

戴珊:比如:阿里的共创会、学习班、培训、夜校等在帮助员工提升能力;上级主管也通过言传身教的方式教给下属;还有我们非常谨慎地选拔干部,有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗,外面问我们为什么能做到?因为背后有阿里巴巴自己独特的文化,彼此之间是信任的,公司轮调你,其实是为了发展你,这不需要我再告诉你,你也不用有什么心理负担,因为公司那么多年一直都是这么做的。

《中外管理》:有人称,阿里是西方治理、东方智慧,也就是东西合璧,是这样吗?

戴珊:马云有这样的话——“东方的智慧,西方的运作,全球的大市场”。他是一位非常全球化的人,但对中国文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里,又有很强的西方情结,尊重个体,激发每个个体的潜能,这是阿里成功的最基本要素。所以说,阿里其实是中西精髓合并的特色中国企业。

阿里的文化“活性”

《中外管理》:阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化,对这个现象您怎么看?是在马云推动下形成的吗?

戴珊:马总从来没有刻意创造这种子文化,而是这一文化本来就在那里,只是到了某个时刻被提炼和发现。比如:2003年淘宝刚建立时,与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候,人们坐时间久了脑袋蒙,就到墙边去倒立几下,同时倒立之中也可以换一个角度看世界,看这场蚂蚁对大象的比赛,考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。

包括雅虎中国的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动,于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动,并率先脱下鞋袜说:“光脚的不怕穿鞋的!从零开始!你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业?!”所以说,“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担责任”的阿里精神。

《中外管理》:阿里的文化比较独特,那么在进行外部合作时,怎样选择企业文化相近的公司?

戴珊:比如:阿里在外面有很多投资公司,我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时,阿里要看对方是否“追求客户第一”,以客户价值为导向,追求长远利益,我们才愿意与对这些公司合作。

《中外管理》:现在提起太极文化,大家常会想到倡导者马云。在您看来,阿里文化与太极文化形成了怎样的关系?

戴珊:太极文化讲求阴阳,柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量,且发展速度越来越快,影响力越来越大,这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚,出手要准,要闹中取静,它是一种管理的境界和经营企业的智慧。

具体到与阿里文化的关系,就是更大局观、更宇宙观、更大智慧(601519,股吧)地来运作这家企业,用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白,任何一个事情总有阴阳两面,有时需要因势利导,借势甚至造势,要知道什么时候该出手,该打出多少力量。

责任编辑:李靖

现实篇

无线事业

阿里的变型金刚梦

文/本刊记者 董金鹏

在2013年的一次高层会议上,马云警告他的小伙伴们:“再不动,就要死了!”

“谁不参与进来,谁就不该待在这家公司!”马云终于撂下狠话了,他指的是“来往”。

“来往”是一款与微信直接竞争的社交与聊天工具,推广“来往”,被马云称做阿里人在无线时代争取生存权利的努力。当辞去CEO职务的马云出来为其站台时,移动互联的幽灵已经在杭州阿里巴巴园区的四周徘徊很久了。

BAT是中国互联网三巨头:百度、阿里巴巴和腾讯的简称。百度和腾讯已经依靠地图、微信等应用获得了移动互联网的船票,而阿里却迟迟拿不出杀手级的产品和应用。这让充满危机意识的马云及其高管团队感到非常焦虑。在2013年的一次高层会议上,他警告他的小伙伴们:“再不动,就要死了!”

马云的焦虑

其实早在2010年,阿里内部就已敏锐地观察到中国商业生态的巨大变化。这一年3月,他们作出了自创业以来一次堪称重要的战略调整,即推出大淘宝战略,发力无线事业。马云寄希望于新成立的大淘宝无线事业部,全面整合淘宝、支付宝和口碑等无线部门的人、财等资源。

尚文就是在此时加盟阿里巴巴的,他现在是手机淘宝总监。与同事们一样,尚文非常熟悉当年公司面临的商业环境巨变和战略调整。让每个人都熟悉公司的战略,这正是阿里成功的因素之一。

接下来的几年,尚文和他的团队将公司战略付诸于产品开发,他们时常提醒自己寻找商业与生活的结合机会。然而在快速发展的移动浪潮中,还是被腾讯抢占了先机。尽管微信的商业化步伐并不算快,但其在短短两年多的时间就将3亿人的社交关系稳固下来,并不断在这个平台上推出游戏、购物和支付等应用,进而加强和巩固了这种关系。

仅有强劲的竞争对手还不足以让马云如此警觉。真正可怕的是新商业生态背后的消费者行为——移动时代的消费者,可以通过微信关注朋友动态、订阅新闻资讯、关注喜欢的商家和产品,还可以在平台上直接进行商品和服务交易。如果一个APP能解决所有的需求,那么用户黏性就会越来越强。用户使用一个APP的时间多了,分给另一个APP的时间就会减少。

其实,不仅是微信,地图、搜索、桌面等也有可能给阿里带来威胁,因为从目前看地图和桌面同样能够成为移动互联网的入口。“移动互联网还处于摸着石头过河的阶段,每个巨头都有几块石头,但是不知道哪块石头可以带着大家到达彼岸。”百度董事长李彦宏的一番话,代表了互联网巨头在移动时代的不确定性和焦虑。

移动巨人

但是,透过阿里错综复杂的无线业务,还是能够隐约看到一个移动领域的“阿里巨人”身影的。其要件主要包括入口、平台和系统。

为了在无线业务领域分得天下,阿里使出了自己的杀手锏——频繁地兼并与收购。除了2013年上半年引起轰动的入股新浪微博和高德地图之外,阿里还在UC浏览器、陌陌、友盟等公司进行了投资。稍作梳理就会发现,阿里所有的投资项目都在围绕无线产业链的纵轴开展。新浪微博是一个入口应用,高德地图导航是另一个,陌陌交友也是,UC手机浏览器还是。这些入口都有望在未来将流量垂直导入手机淘宝等其他阿里旗下的移动产品与应用。包括投资海尔物流,也使得阿里可以更加接近那些所有能接收到手机信号的偏远客户。

马不停蹄进行并购的同时,阿里也向自建平台发力。在移动端开辟新的领地,推出强用户黏性服务,比如“来往”,希望在微信的地盘里切出一块。把支付宝钱包打造成一个随身理财工具,甚至打造成一个理财产品的大平台。作为阿里最重要的交易平台,手机淘宝也正在向纵深发展。

10年来淘宝做的事情之一就是抹掉购物的地域差异。但在移动端,淘宝则又要回归到地域差异中寻找商机。“三四线城市可以和一线城市消费一样的产品,这在过去10年是非常骄傲的。”尚文说,“但是在未来10年,随着移动互联网的发展,地域差别可能变成一个重要的东西。”他也透露,未来淘宝计划将人们生活周边的购物、消费搬到手机淘宝里,给每个人打造一个在淘宝上的生活圈。

更为雄心勃勃的计划,则始于多年前在硬件与系统层面上的追赶。2012年,阿里云推出云操作系统手机,首款机型与天语合作。通过系统和硬件,阿里就可以更好地参与平台和入口的竞争。

通过操作系统、应用、手机、机顶盒、云、大数据、网购、媒体、广告、社区、浏览器、导航和输入法等繁杂的移动业务,阿里巨人的新拼图逐渐清晰起来。而且,阿里能够利用掌握的消费者数据,对新拼图中的元素进行个性化处理。基于移动互联网的阿里生态系统一旦形成,就有可能成为人们生活领域的入口,而用户的数据也会在这个巨人体内流通起来。

组织变革

当商业环境中充满太多不确定性时,商业组织的最佳策略是充分利用分散的决策力量和智慧。即便是那些大战略,也需要把细节交给更多的个体决策者。这几乎是商界始终如一的法则。

显然,马云谙熟这样的道理。2013年1月,阿里巴巴宣布对集团现有业务框架和组织进行扁平化调整。调整后的阿里巴巴集团由25个事业部组成。马云宣布:阿里巴巴是一个生态系统,而不是商业帝国。

“我们不算是集团式管理,更像是个生态系统。在这个生态系统中,养出各种各样的小鸟、小兔、小猫和小狗。”马云在随后一份发给全体员工的邮件中写道:“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’的小事业部来运营,我们希望给更多年轻的阿里领导者创新发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和团队、个人的成长,更希望看到他们通过各自的小事业部的努力,可以把我们的商业生态系统变得更加透明、开放、协同和分享,更加美好。”

实际上,阿里将大企业拆分成多个小企业,通过自我管理实现自我协调的做法,也正是海尔等企业正在进行的尝试。概括来讲,就是将组织结构从传统的注重效率的科层制,转变为更注重快速反应、创新和应对消费者的拓扑结构。在这一过程中,企业要将部门转化为群体和项目组,决策机制由原来的自上而下更多地倾向自下而上。但是在转化后的企业里,如何实现“小企业”与“大企业”利益上的一致?领导层级如何转变为结点(群体)?大企业存在的意义是为了减少协调成本,“小企业”之间该如何克服协调难题?这些问题则是随后亟须解决的。

在阿里巴巴正在进行的尝试中,解决这些问题的途径来自企业文化、员工视野和快速发展的企业前景。比如:马云说希望各事业部不局限于自身的利益和KPI,而以整体生态系统中“各种群”的健康发展为重,在整个生态系统中保持生物多样性,对产业或其所在行业产生变革性影响。而快速增长的机会,有助于吸引最优秀的人才加入其中,创新的事业则促使“小企业”能够采取更长远的行为。

马云对这一切充满信心。就在2013年11月,无线战略“满月”之际,马云再次提醒大家,要注意10年前与eBay的那场较量。他说10年前做支付宝时,市场并不看好,但是支付宝最终做成了。他要求公司上下拿出当年的拼搏精神来做无线产品。

然而今非昔比,毕竟百度和腾讯不是当年人生地不熟的eBay。今天的中国互联网三巨头,每一方都有几块可以踩着过河的石头。但是谁能最先到达彼岸,并且证明这条路可供其他各方参考,一切还都没有谜底。

或许,未来属于跑得快的人。

责任编辑:孙春艳

张勇 未来,无所谓电子商务

文/本刊记者 孙春艳

不用多久我们可以忘掉电子商务,因为将来没有一个企业的商务不电子化,将来也没有一个企业可以不用大数据来进行商务活动。

随着2013年12月6日阿里巴巴牵手海尔电器日日顺的正式敲定,刚刚履新不到三个月的阿里巴巴集团COO张勇又再次出现在大众的视野中。而这一重要战略布局就是由张勇团队与海尔对接成功的。

而在一个月前的“双11”,张勇作为总指挥,亲自坐镇了这场空前的互联网大Party。作为“双11”的开创者,他对天猫B2C、C2B等模式的开创都起到了很大的推动作用,现在升任集团的“三当家”,主抓“大淘宝系”、搜索事业部、阿里巴巴国际事业群等多个板块业务,直接向CEO陆兆禧汇报。

那么,他对天猫的过往,对阿里的业务,对电子商务的未来有哪些自己的心得?

实体店,将成为升级版移动终端

《中外管理》:我们知道是您主导了阿里巴巴与海尔日日顺物流的合作,双方的诉求点和未来愿景是什么?

张勇:海尔是2010年进驻天猫的。在这个过程中,海尔积极地拥抱新经济,并与我们进行了各种基于互联网和消费者需求的尝试。2013年2月,海尔与天猫合作了C2B家电定制模式,在很短的时间里,海尔天猫官方旗舰店就售出家电1万多台。海尔这种拥抱变化的心态,以及在商务电子化方面的转型都让我们非常佩服。

同时,我们也观察到海尔天猫旗舰店的售后服务非常好。去海尔考察时,了解到海尔及日日顺在供应链管理、配送、服务等方面有很好的布局和运营。因此与海尔初步接触后,双方开始碰撞合作的可能。

双方合作的出发点是,随着网购成为人们的生活方式,家电乃至大件商品领域的网购需求越来越强烈。所以,这次与海尔的合作,我们希望在家电和大件商品领域为消费者提供配送、安装、服务等一整套流程的体验和服务。也希望这样的服务能够成为行业标杆和标准,推动整个行业共同进步。

《中外管理》:2013年阿里巴巴与海尔、银泰集团等传统巨头加强了合作,是什么让大家走到了一起?

张勇:未来的商业一定是电子化的,不存在传统商业和电子商务一说。商家通过互联网、移动互联网,大数据等来完成其商业行为。

很多先知先觉的企业已把互联网技术作为手段,彻底改造整个商务运营体系,其中既有对原来企业销售、物流、仓储体系的改造,也有如何让多终端更好地服务消费者的改造。

而且,未来能抵达消费者的终端不一定是PC,电视是终端,手机是终端,商场门店也应该是终端。一个WIFI环境的实体门店,能够通过电子技术进行商品表达和实时沟通,这样的实体店是不是升级版终端?我认为一定是。

而且,“商务的电子化”未来可能会触发企业内部从零售到上游生产供应的改造,其中关键就是C2B——大规模柔性化的定制。

忘掉电子商务

《中外管理》:刚刚过去的“双11”里,阿里取得的战绩令人印象深刻,作为“双11”的总负责人,期间令您印象最深刻的事情有什么?

张勇:天猫从创立至今,经过了很多历史性时刻。包括2010年启用独立域名tmall.com,2011年从淘宝分拆成独立事业部,2011年开放平台战略的发布,以及38家B2C品牌入驻天猫,再到每一年的“双11”。

印象最深刻的事情其实是,过去的5年,我们通过天猫“双11”看到整个消费潮流在发生变化,商业正在变迁。

许多企业从最开始对电子商务看不到、看不起、看不懂,到后来的进入、试水,到后来将电子商务作为公司整体战略的重要部分。再到今天,商业作为一个整体正快速地迈进电子化。

还是那句话,回首这五年,“双11”是一面镜子,折射出整个中国商务的变迁。在某种意义上,如果讲到未来,不用多久我们可以忘掉电子商务,因为没有一个企业的商务不电子化,也没有一个企业会不利用大数据来进行商务活动。

《中外管理》:在您任天猫总裁期间,是否经历过难以抉择的时刻?天猫成长到今日最核心的动力是什么?

张勇:大家都知道2011年淘宝商城新规引发卖家攻击的事件,当时用流量分配机制和经济杠杆等市场手段来引导商家提升商品的质量和服务的水平,推出了违约责任保证金制度。并且同时制定了针对商家的服务费返还制度。今天回过头看,我们的决定没有错,今天的市场也证实了这一点。

但从另外一个层面看,那次事件也让我们对平台管理有了更深刻的认识。淘宝、天猫是具有社会化功能的平台,我们的管理和运营方式必须考虑得更周全,任何制度的制定和出台都需要更加谨慎。

阿里奉行“无线优先”战略

《中外管理》:现在业界流传淘宝网C2C模式将逐渐式微的观点,认为现在的淘宝是在为天猫贡献流量。您对“淘宝死了,天猫活了”的说法怎么看?

张勇:我不同意这个观点。淘宝和天猫是两个不同的市场,最开始我们做的就是这样的定位和区隔,也是希望为消费者提供不同的体验。在天猫上购买一些标准化的品牌商品,而淘宝更是一种生活方式,有着海量商品,大量个性化的商品为消费者呈现。

同时,淘宝是一个商业生态环境的母体,从上面可以孕育出各种新的业务,包括聚划算、天猫等都是从淘宝这个母体孕育而出的。

另外一个方面,无论淘宝也好,天猫也好,都是公平、公开的市场。是市场就会存在竞争,就看谁更加诚信,谁能为消费者提供更好的服务和商品。我们希望通过这样的机制,建立真正的诚信。而诚信等于财富。

《中外管理》:现在整个阿里巴巴全面布局无线互联网,整个集团“ALL IN”(以此为中心,全力以赴)。对于“无线互联网”,阿里有哪些新构想?您认为是否能战胜已在这一领域开拓近三年的腾讯微信?

张勇:诺基亚原来是做纸浆的,突然发现手机是个巨大的机会,就全力投入手机领域。阿里巴巴的“ALL IN”是主动的“ALL IN”。

未来每个人手持的终端,已经不再只是一个简单的手机,十二三亿台手机会迅速制造出无数信息数据和内容,会真正影响人们的生活,手机是人们生活中最重要的一部分。而且无线技术最有可能诞生出无数我们以前没有想象过的生活方式。

我们确定了无线优先的战略,任何产品和应用优先考虑无线应用。至于与微信的竞争,我认为,有竞争,市场才有希望,产品体验才会更好。

《中外管理》:作为阿里巴巴的COO,在近6年的阿里巴巴工作经历里,您本人最大的改变和收获是什么?

张勇:我的花名叫逍遥子,但是圈内都知道我是最不逍遥的一个人,不说是事必躬亲,最起码我也是非常关注细节的人,财务出身,好这口,管得比较细。在阿里工作这些年,最大的变化是整个组织越来越大了,管理半径越来越宽,业务也越来越复杂。现在,从我个人来讲,在团队管理中希望更多地由他们来做决定。这个变化肯定不是一帆风顺的,甚至有的时候比较痛苦,有的时候会损失管理效率,但应该这么做。这个时候需要阿里文化中的协同和配合精神。

我记得在一次采访中,记者问我做CFO与做CEO最大的区别是什么?我说CFO希望完美,而CEO必须接受不完美。

责任编辑:李靖

前瞻篇

淘宝高增长时代,

即将过去?

口述/惠斯顿投资 黄若 整理/本刊记者 孙春艳

淘宝、天猫

做为中国最大的网络商铺“开发商”,

实质上是中国

最大的“网上商业地产商”。

说到淘宝网快速增长时代即将进入尾声这个话题,得先厘清两个概念,即商业零售业态无论是线上还是线下,主要有两种:一种是买卖模式;另一种是平台模式。

买卖模式即作为零售商,我把商品买来之后再卖给你。线下如沃尔沃、家乐福、国美电器等,线上如京东商城、苏宁易购等。线上部分是传统零售商“触电”的结果;而平台模式,或者称为集市业态,即我不直接采购或者拥有商品,只提供一个买卖商品的地方,线下如中关村(000931,股吧)鼎好商城、秀水街等,线上就如淘宝网、天猫商城或者eBay等。

平台模式,仅中国一枝独秀

然而有趣的是,无论是美国、欧洲、日本,还是澳大利亚等地,世界各地的零售业在绝大多数国家,其主力业态都是买卖模式,而独在中国,平台模式一枝独秀。

就线下来说,购物中心、百货公司一马当先。以北京为例,商业地产在过去10年增长了6倍。线上更是淘宝网一家独大,2012年将淘宝的C2C和天猫B2C销售额加起来,约占整个电商行业的85%-90%。

而2010年数据显示,美国销售额最大的10家电子商务企业都是买卖模式,无论沃尔玛、亚马逊还是Office Depot等都如此。而中国前10家中的9家都是平台模式,只有苏宁一家是线下传统的买卖型企业。

中国零售业一直有股很浓重的平台情结。而平台模式在过去10年得以超快速发展,究其原因,主要是因为过去20年中国走过快速发展的年代,而获利最丰的要算房地产。商业地产价格的飙升,导致百货公司去做二房东,房地产公司去开专业卖场,零售企业去搞柜台出租……只要把客流吸引来,再提供些基础服务,收益远高于买卖商品的苦力活。从这个意义上说,淘宝、天猫实质上是中国最大的网上商业地产商。

总体而言,买卖模式在中国社会的渗透力和覆盖率偏低,再加上社会的诸多不完善,比如:税费制度,而小企业、小商家容易在平台模式中找到避税空间,这些都助长了平台模式在中国的快速增长。

买卖模式优于平台模式

根据我对国内外零售业态的研究,我认为,平台模式固然在中国处于几乎垄断性的地位,但其实它是一种相对初级的商业模式,是上演“蚂蚁雄兵”式群体效应的平台模式,并不是一种理性的商业发展模式。从以下对两种模式的优劣比较,我们可以找到答案。

平台模式的聚众效应明显,短期爆发力强。以2013年“双11”的整体销售额可见一斑。其盈利模式属于旱涝保收型,无论在平台上的商家经营好坏我都能从中得利,淘宝靠广告费,天猫则收取佣金。这一模式可以最大程度地实现客户资源共享,从而实现快速扩张。而硬币的另一面是,由于平台方不介入商品环节,形成一种大浪淘沙、自生自灭的生态环境,这就不可避免地造成了平台顾客隐性购物成本的提高。最重要的是,它不用碰供应链,不用库存,再往下说的话,那就是它实际上“只为成功者授勋,不为失败者买单”,是一种社会效益不高的销售模式,而那些在平台上的牺牲者或是失败者的成本,则成为一种社会成本,被社会所吸收。成本社会化是其另外一个特点。

再看买卖模式,其最大的优点是:它实际上是通过自身对零售环节的优化来提升效率的。它需要企业介入商品供应链,需要建立自己的卖手团队,从品类构建、逐一选择商品,与供应商谈判……一大堆专业化的事情,需要有很深厚的功力去做。买卖模式求的是效率,赚的是基于效率的利润,主要比拼的是对零售各个环节的把控能力。而对于买卖模式的电商,其核心在于:怎样通过更为有效的管理,实现网购的低成本运作。比如:亚马逊用低于线下沃尔玛的毛利率取得净利润,这才是互联网运用新科技推动零售变革的意义所在。

买卖模式在自己采购商品的前提下,最大程度地承担了商业风险,它给顾客提供的是一个比较恒定的购物体验。从长远来讲,买卖模式一定是一个更优秀的零售业态。

而与之相比,平台模式最大的短板在于无法提供给消费者比较恒定的购物期待值。几乎在平台上的每一次购物,用户都可能面对不同商家、不同的品质定义和服务标准,由于所提供的商品过度雷同,同一个商品由不同的卖家来销售,不仅导致顾客很难有一个相对稳定的购物期待值,还导致恶性价格竞争的出现。当然,淘宝在持续提升购物体验、给商家制定更多规范和要求等方面很有作为,但毕竟是几十万甚至上百万个不同商家在平台上做生意,可以说这是平台模式无法解决的先天性缺陷。

在我看来,淘宝网作为中国平台模式的“老大”,今后至少面临三大挑战,一是平台模式一家独秀的局面能否维持?二是无线移动端能否延续电脑PC端的成功?三是在今后五年里,会有越来越多的传统企业成为电商主角,客观上其实会对淘宝造成冲击。要知道美国前10家电商企业,除了亚马逊和eBay外,其余8家都是传统企业。

因此,平台模式不是解决电商困境的万能药,随着中国消费者日渐成熟,随着人们对时间成本概念的日益强化,以及经济增速的逐步放缓,平台模式将不可避免地把一部分市场份额让位于提供更好用户体验的买卖模式,这是线下线上的共同趋势。当然,这是一个缓慢的过程。

这也将是阿里巴巴在未来要持续应对的挑战。

(本文作者曾先后任当当网首席运营官、天猫商城创始总经理)

责任编辑:李靖

淘宝探索的不仅是电商

口述/中国电子商务协会政策法规委员会

副主任 阿拉木斯 整理/本刊记者 孙春艳

新《消费者权益保护法》将于2014年“3·15”起实施,消费者将普遍享有在淘宝网上熟悉的“七日无理由退货”权利。不论过去还是将来,淘宝的价值已经远超过商业本身。

2013年4月,《消费者权益保护法修正案》草案初审稿规定:消费者有“后悔权”,即消费者有权自收到商品之日起七日内退货,无需说明理由。我们知道,“7日无理由退货”最初由淘宝网推出,随后在各商业领域被广泛引用。在消费者权益保护法20年来的首次大修中,无理由退货这一企业行为被写入法律,正式以立法的形式赋予消费者“后悔权”,这是淘宝等电商推动中国电子商务政策和法规一个小注脚。

淘宝为什么总被围城?

作为中国电子商务协会的工作人员,我从2001年起就与阿里巴巴公司有工作上的接触,可以说也见证了淘宝这些年的发展历程。

正所谓“没有规矩不成方圆”,中小商户到网上开店,从身份验证、商品上架展示、信用评级到退换货、付款、配送,售后服务等,再到出现纠纷、商户出现违规行为等,每个环节都涉及规则问题。作为平台型企业,淘宝一直在探索中成长。2009年马云提出创建新商业文明,即强调三个要素:网商、网货和网规,其中网商是主体,网货是客体,网规才是让主客体得以良性发展的基础。马云提出:阿里巴巴将会同所有网商一起推进网规的建设,打造新商业文明。

从国家层面是在2007年以后,开始系统制定电子商务法规的,可以说淘宝为2008年以后的电子商务法律出台积累了很多宝贵的治理经验,为我们发现和探索有中国特色的电子商务治理的模式,找到了有效的途径,对于这一点是毋庸置疑的。

而一个现象不容忽视。自2008年以后,淘宝被围城的现象其实是比以前多了,为什么呢?淘宝作为第三方交易平台,在2003-2007年发展初期,主要是鼓励商家创新和拓展业务,那时的网规有点像刘邦进咸阳“约法三章”(当然不止那么少了)。而到了2008年,淘宝网的注册会员已达1亿,交易量已达1000亿元时,交易数量的飙升和消费者的逐渐成熟,消费者权益保护的问题日益凸显出来。因此,那以后制定的网规更倾向于保护消费者。这肯定是符合国家法律精神的,但一些商家会很失落,被处罚后会有怨恨。

另外,对于网规,法律上有一种定义叫软法,它不是国家颁布的法律,甚至可以说不是法律,只是规则。因此,淘宝对一些商家虚假交易等行为的处理不大可能强硬,对买家的治理也是比较难的。再者,网规是以遵守法规为前提的,但法规在电子商务时代的很多领域还严重缺位,在缺乏法律依据的时候,一些新事物、新问题的出现,直接考验着发展壮大中的淘宝。

作为第三方交易平台,淘宝一手托两家,一家是消费者,另一家是商户,哪家出现问题都要找到淘宝。如2012年6月以来,淘宝网解决的“恶意差评师”纠纷。这样的案例在淘宝的发展中不胜枚举。不论是买家质疑网店售假,还是卖家遭遇“恶意差评”,都会第一时间找到淘宝平台,而对于做B2C的电商来说,这种考验则要少很多。

角色类似于“二政府”

以京东、苏宁等为代表的B2C企业,与淘宝这种第三方平台有很大的不同,它们本质上是B2C中的“B”,还是一个商家,只是将传统的销售模式搬到网上,严格意义上说这算不上新生事物,它需要做的是自我约束。而平台型电商企业则不同,它需要更加透明、开放、公开、公平、公正,有人会说它是“二政府”,它承担的是市场的打造者和管理者角色,所做的工作更多的是约束和管理别人,这样才需要规则。

而淘宝这种平台型电商,在中国发展到如此巨大的规模,可以说是偶然与必然的结合。中国的传统商业不发达,一二线城市还好,到了三四线城市基础设施薄弱,真正能转做电商的传统企业,除了苏宁体量较大外,其实很少。反倒是非传统企业从事电商的比例,要远远高于国外。但无论买还是卖,草根的需求是很强大的,当传统商业无法满足草根需求时,淘宝、京东、小米、凡客等中国特色电商企业的出现,满足了这些需求。

中国电子商务起步较发达国家晚了几年,但在一些领域的尝试甚至比国外还要先行。而在这条有中国特色的电商路径探索中,较之市场经济法律体系发达完善的国家,中国的法律体系还在建设中,政府在市场经济的转型中是缺位的。因此走在电商探索前列的企业,不得不扮演过多的角色。他们在创新和试错中总结的经验与教训,又进一步帮助政府更好地找到在市场经济中的定位。

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